Büyük kurumlarda kültür değişimine liderlik etmek.

Deneyimlerimize göre, kültür değişiminde başarılı olan CEO'ların kendi davranışlarıyla alışılmadık bir ilişkisi var. Değer beyanının dekorasyon olduğunu anlıyorlar; kaldıraç, kimin terfi edeceği, hangi davranışa tolerans göstereceği ve zamanını nerede harcayacağı hakkında gözle görülür şekilde aldıkları kararlar dizisidir. Aşağıda ciddi bir kültür değişimi çabasına başlayan liderler için çizdiğimiz resim yer almaktadır.

Kültür teslim edilebilir bir şey değil

Çoğu liderlik ekibinin ilk içgüdüsü, kültürü bir program olarak ele almaktır (atölye çalışmaları, belediye binaları, değerler beyanı, lansman etkinliği). Bir yıl içinde sonuç bekleyin. Üçüncü yılda bu senaryo güvenilir bir şekilde başarısız oldu. Bunun yerine işe yarayan şeyin paketlenmesi çok daha zordur: kültür, kararların kalıntısıdır. Duvardaki poster dekorasyondur. Hangi davranışların kazanacağı konusunda kesin ve net davranarak kültürü değiştirirsiniz.

Kültür kararların kalıntısıdır. Duvardaki poster dekorasyondur. Hangi davranışların kazanacağı konusunda kesin ve net davranarak kültürü değiştirirsiniz.

Zaman çizelgesi yönetim kurulunun istediğinden daha uzun

Büyük bir organizasyonda, anlamlı bir değişim için üç ila beş yıllık bir plan yapın ve yeni bir işe alınan kişiye özgü bir değişimin hissedilmesi için de yedi ila on yıllık bir plan yapın. Kültürü 18 ayda değiştirdiklerini iddia eden liderler sloganı değiştirdi. Gerçekte ise çok daha yavaş bir süreç var ve CEO'nun bununla barışık olması gerekiyor. Yönetim kurulu bu zaman çizelgesini tolere edemezse kültür değişikliği gerçekleşmeyecek; bu değişim gerçekleşmeden CEO'yu değiştirecekler. Yönetim kurulunun zaman çizelgesine ilişkin görüşmesi, herhangi bir ciddi kültür programında en önemli ilk görüşmedir.

Promosyonlar en küçümsenen kaldıraçtır

İnsanlar kimin terfi ettiğini büyük bir dikkatle izliyor. "İşbirliğine değer veriyoruz" ifadesinin ardından parlak ama yıpratıcı bir bireysel katkıda bulunanın tanıtılması tek bir mesaj verir: "İşbirliği diyoruz ama başka bir şeyi ödüllendiriyoruz." Bu kararlardan üçü ve değerler beyanı öldü. Üç karşı örnek - işbirlikçi kişiyi daha yüksek çıktılı ancak yıpratıcı olana tercih etmek - ve mesaj ulaşmaya başlar.

Yeni yöne uymayan insanlar

Cazibe beklemektir. Umarım uyum sağlarlar. Yanlara doğru bir hareket bulun. Neredeyse hiç uyum sağlayamıyorlar. Her üç ayda bir, yönlendirmeyi somutlaştırmayan kıdemli bir lider bulundurursanız, diğer herkese yönlendirmenin isteğe bağlı olduğunun sinyalini vermiş olursunuz. Konuşmalar rahatsız edici; geç yapmak erken yapmaktan daha kötüdür.

Orta tabaka belirleyicidir

Zirvede kazanan ve ortada kaybeden kültür değişimi kalıcı olmaz. En önemli hedef kitle, CEO'nun iki rapor altındaki liderler katmanıdır; grup başkanları, orta düzey operasyon liderleri. Niyetleri pratiğe dönüştürürler. Eğer CEO onları şahsen ikna etmediyse, organizasyonun geri kalanı da ikna olmayacaktır. Orada orantısız zaman harcayın.

Sektörler arasında neler seyahat eder ve neler etmez

Teşhis yolculukları - kimin kazandığı, kimin kaybettiği, hangi davranışların ödüllendirildiği, enerjinin nerede yoğunlaştığı. Müdahaleler temiz bir şekilde seyahat etmiyor. Hızlı hareket eden bir tüketici işinde işe yarayan şeyler (sembolik sıfırlamalar, belediye binaları, görünür promosyonlar), tüm işgücünün her sabah denetleyici haberleri okuduğu, denetime tabi bir finansal hizmetler firmasına tercüme edilemez. Son şirketlerinden uygulama rehberini almaya çalışan liderler, ilk altı ayda herkesi yabancılaştırma eğilimindedir.

Kurulların ilk yılda sorması gerekenler

Metrik kurullarının istediği - katılım puanları, elde tutma, eNPS - 18 ila 24 ay gecikme. Birinci yılda kurullar şu soruyu soruyor: "Katılım puanı artışı nerede?" henüz cevaplanamayan soruyu soruyorlar. Birinci yıldaki doğru soru şudur: CEO belirtilen doğrultuda tutarlı kararlar alıyor mu? Cevabınız evet ise hattı koruyun. Hayırsa CEO'yu değiştirin. Birinci yılın metriklerini beklemek bir kategori hatasıdır.

Dış yardımın gerçekten değer kattığı yer

İki dar yerde. Birincisi, iç ekibin güvenilir bir şekilde yapamayacağı teşhis çalışması; kültürün nerede olduğuna, insanların gerçekte neye inandığına, kıdemli ekibin kör noktalarının neler olduğuna dair dürüst bir okuma. İkincisi, diğer şirketlerde kalıp tanıma becerisine sahip birinin gerçek değer katacağı yapısal kaldıraçların (performans yönetimi, terfi kriterleri, ücretlendirme) tasarlanması. Onun dışında şüpheciyiz. Kültür değişimi CEO'nun işidir. Size bunu sizin adınıza yöneteceğini söyleyen kişi, teslim edemeyeceği bir şeyi satıyor demektir.

İlk yüz günde yapılacak bir şey

İlk yüz günde, yeni yönün gerçekte ne anlama geldiğini gösteren, oldukça görünür üç karar alın. Bir lansman etkinliği değil - üç karar. Birini basmakalıp bir şekilde tanıtın. Uymayan kıdemli bir lidere geçin. Herkesin eski yöntemin simgesi olduğunu bildiği bir programı kesin. Kuruluş, bu üç kararı yıllarca okuyacak ve ne zaman birileri geri adım atmaya çalışsa bunlara atıfta bulunacaktır. İlk yüz günde vermek istediğiniz üç kararınız yoksa, değişime liderlik etmeye henüz hazır değilsiniz.

Kültür sorununun bağlayıcı kısıtlama olduğu bir dönüşüm çalıştırıyorsanız, bizimle konuş.