Modern PMO’nun içinde: belirsizlik döneminde dönüşümü yönetmek.

Baş Dönüşüm Görevlisi unvanı on yıl önce zar zor mevcuttu. Birlikte çalıştığımız CTO'lar ve PMO başkanları artık tamamen şekil değiştiren bir rolü tanımlıyor ve bu konudaki kamuoyu yorumlarının çoğu hâlâ on yıl güncelliğini kaybetmiş durumda. İşte modern PMO'nun gerçekte yaptığı ve gerçekleşen dönüşümleri sürüklenen dönüşümlerden ayıran şey.

Program yönetiminden kurumsal düzenlemeye

On yıl önce dönüşüm ayrı bir projeydi: bir girişim, bir bütçe, bir yönlendirme komitesi. Bugün, büyük bir şirket eş zamanlı beş dönüşüm gerçekleştiriyor ve hiçbirinin kesin bitiş tarihi yok. Modern PMO liderinin görevi bunlardan herhangi birini yerine getirmekten ziyade sistemin kendi ağırlığı altında çökmesini önlemektir.

İş kurumsal düzenlemeye dönüştü. Her dönüşüm yeni komiteler, yeni ölçümler, yeni raporlama hatları, yeni araçlar yaratır. Hiçbir şey kullanımdan kaldırılmazsa sistem her çeyrekte ağırlaşır. Birkaç yıl sonra kuruluş, dönüşüm altyapısını işletmekle o kadar meşgul oluyor ki, faaliyet gösteren iş yavaşlıyor. Modern PMO'nun işinin büyük bir kısmı, biten bir dönüşüm için neyin yaratıldığını belirlemek ve onu kaldırmaktır.

Hiçbir şey kullanımdan kaldırılmazsa sistem her çeyrekte ağırlaşır. Birkaç yıl sonra kuruluş, dönüşüm altyapısını işletmekle o kadar meşgul oluyor ki, faaliyet gösteren iş yavaşlıyor.

İşe yarayan dönüşümleri ayıran üç şey var

İlk ve en önemlisi kapasitenin dürüst bir değerlendirmesi. Çoğu kuruluş, kurumsal bant genişliğinin sahip olduğundan daha fazla dönüşüm gerçekleştiriyor. Liderler yeni bir girişime siyasi maliyeti çok yüksek olduğu için hayır demeyecek, dolayısıyla herkes her şeyi yarım yamalak yerine getiriyor. İşe yarayan dönüşümler genellikle bir CEO'nun "on bir değil üç yapacağız" demeye istekli olmasıyla başlar. Bu modası geçmiş bir tavsiye ama başarının en büyük öngörücüsüdür.

İkincisi, PMO'yu değil, ilk günden itibaren işletme sahibini sorumlu tutmak. PMO şunları destekler; iş sahibi karar verir. Bu ikisi tersine dönerse program mükemmel gösterge tabloları üretir ve operasyonel değişiklik olmaz.

Üçüncüsü - ve kimsenin hoşlanmadığı şey - kurula satılan zaman çizelgesinin yanlış olduğunu kabul etmek. Her ciddi dönüşümün en az bir büyük zaman çizelgesi sıfırlamasına ihtiyacı vardır. İşe yarayanlar erkenden ve dürüstçe sıfırlanırlar. Başarısız olanlar, canlıya geçişten bir ay öncesine kadar doğru yolda oldukları konusunda ısrar ediyorlar.

Yapay zeka PMO'yu nasıl değiştirdi?

İnsanların düşündüğünden daha az ve şimdi fark ettiğinden daha fazla. Aldatmaca, yapay zekanın PMO'yu otomatikleştirerek ortadan kaldıracağı yönündeydi. Gerçek şu ki yapay zeka, analist düzeyindeki işlerin (durum sentezi, risk tanımlama, yönetici özeti taslağı hazırlama) yaklaşık %30'unu otomatik hale getirdi ve bu da kıdemli PMO çalışanlarına, rolün her zaman yapması gereken işi yapma özgürlüğü veriyor: kapsam, sıra ve bağımlılıklar hakkında karar verme. Modern PMO eskisinden daha küçük ve daha kıdemli. Bu iyi bir değişiklik.

Sektörler arasında neler seyahat eder ve neler etmez

Mekanik seyahat - yönetişim, sahne kapıları, değişim yönetimi disiplini. Zor kısım seyahat etmiyor. İşin zor kısmı örgütsel politikaları okumak, direnişin nereden geleceğini bilmek ve hangi mücadeleyi seçeceğinizi bilmek. Bu yerel bilgidir. Herhangi bir yeni şirkette üst düzey bir PMO liderinin onu satın alması yaklaşık altı ay sürer. Bilmediği bir sektörde dönüşüm gerçekleştirebileceğini söyleyen herkes bizim tecrübemize göre iyimserdir.

En yaygın CEO hatası

Duyurularla eylemin karıştırılması. Panolar dönüşüm duyurusunu sever. Bazen piyasa da bundan hoşlanıyor. Duyuru yapmaya devam etme isteği gerçektir. Ancak her duyuru bir uygulama taahhüdü yaratır ve her uygulama taahhüdü kurumsal kapasiteyi tüketir. Bunu doğru anlayan CEO'lar daha az duyuru yapar, daha fazlasını sunar ve piyasanın eninde sonunda bunu fark edeceğine güvenirler.

Yönetim kurulu dönüşüm duyurularından hoşlanıyor. Bazen piyasa da bundan hoşlanıyor. Ancak her duyuru bir uygulama taahhüdü yaratır ve her taahhüt kurumsal kapasiteyi tüketir.

Kıdemli bir PMO liderinde en az önemsenen beceri

Organizasyona karşı sabır. Dönüşümler yavaştır çünkü organizasyonlar insanlardan oluşur ve insanlar da yavaştır. Bunu kişisel olarak algılarsanız tükenirsiniz ve meslektaşlarınıza engel olarak davranmaya başlarsınız. En çok saygı duyduğumuz kıdemli PMO liderleri, sistemin hareket ettiği hızda hareket ettiği ve görevlerinin onu kaldırabileceğinden daha fazla zorlamak değil, onu ilerletmek olduğu gerçeğiyle barıştı.

İlk doksan günde ne yapılmalı

İlk altı haftayı ön safları dinleyerek geçirin. Yöneticilerle röportaj yapmak değil; gidin ve yapılan işi izleyin. Çağrı merkezinde oturun. Fabrika zemininde yürüyün. Kredi ekibine gölge düşürün. Yanlış giden dönüşümler neredeyse her zaman yanlış gider çünkü tasarım seçimleri, işi uzun süredir görmeyen kişiler tarafından yapılmıştır. Doğru giden dönüşümler, bakarak başlayan insanlar tarafından tasarlanır.

Bir dönüşüm portföyünün kapsamını belirliyorsanız ve ikinci bir çift göze ihtiyacınız varsa, bizimle konuş.