Türkiye’de orta ölçekli şirketlerin dijital dönüşüm görünümü.

Türkiye'deki orta pazar segmenti (genel olarak gelirleri 200 milyon TL ile 5 milyar TL arasında olan şirketler) ülkenin ekonomik üretiminin, özel sektör istihdamının ve ihracat kapasitesinin orantısız bir payını oluşturuyor. Aynı zamanda dijital dönüşüm söylemi ile operasyonel gerçeklik arasındaki uçurumun en geniş olduğu segmenttir. Segmentin gerçekte nerede durduğunu ve nereye gittiğini haritalamak için 2025'in ikinci yarısında dokuz sektörden 312 orta ölçekli şirketle anket yaptık ve CEO'lar ve dijital direktörlerle yapılan 48 derinlemesine görüşmeyle destekledik.

1. Sektörlere göre olgunluk tablosu

Orta pazardaki Türkiye'de dijital olgunluk iki modludur. Küçük bir sektör kümesi (finansal hizmetler, telekomünikasyon, e-ticaret) Avrupalı ​​emsallerine yakınlaştı. İmalat, inşaat, perakende, profesyonel hizmetler gibi daha büyük bir kümelenme ise 5-8 yıl geride kalıyor. Toplam ulusal tablo bu dağılımı maskelemektedir.

2. Harcama nereye gidiyor ve nereye gitmiyor

Orta ölçekli pazardaki dijital harcamalar son üç yılda diğer yatırım harcamaları kategorilerinden daha hızlı arttı, ancak bu harcamanın bileşimi bunu gösteriyor. Büyük bir kısmı uygulamalara (ERP yükseltmeleri, CRM, e-ticaret platformları) giderken, bu uygulamaların değer üretip üretmediğini belirleyen temel yetenekler (veri mimarisi, entegrasyon, değişiklik yönetimi) çok daha az ilgi görüyor. Bu model sektörler arasında tutarlıdır ve düşük performansın en iyi tahmincisidir.

Geride kalanlar uygulamalara para harcıyor ve buna dönüşüm diyor. Liderler bütçelerinin yarısını uygulamaların değer üretip üretmeyeceğini belirleyen temellere harcıyor.

3. Liderlik açığı

Harcama kompozisyonu bir semptomdur; Bunun nedeni liderlik kompozisyonudur. Anket yaptığımız orta ölçekli şirketlerin yalnızca %31'i CDO veya P&L yetkisine sahip eşdeğer bir role sahip. Diğer %28'lik kısım ise yetkisiz olarak unvana sahip. Geriye kalan %41, dijitali CIO veya devredilen bir iş fonksiyonu aracılığıyla yönetiyor; bu da yukarıda gösterilen uygulama ağırlıklı harcama modelini oluşturuyor.

Öne çıkan şirketler neredeyse istisnasız ilk kategoride yer alıyor: Harcamaları yalnızca uygulama katmanına değil, beş kategorinin tamamına dağıtma yetkisine sahip bir CDO (veya dijital akıcılığa sahip CEO). Önümüzdeki iki yıl orta ölçekli pazarın yakalanması, teknoloji tercihinden çok, harcama tahsis edildiğinde masada kimin oturduğuna bağlı olacak.

4. %20'nin neyi farklı yaptığı

Liderleri birbirinden ayıran beş özellik vardır. Hiçbiri teknoloji tercihi değil.

CDO'yu yürütme komitesine koydular. Örneklemdeki liderlerin istisnasız, CEO'ya rapor veren ve operasyon komitesinde yer alan kıdemli bir dijital lideri var. İşlevler arası dijital programlara ilişkin karar hakları, temel işin "sahibi" olan işleve değil, söz konusu kişiye verilir.

Önce veri temellerine yatırım yapıyorlar. Liderlerin harcamalarının %22'si veri mimarisi ve platformlara yapılıyor. Geriye kalan örneklemde %10. Boşluk, en büyük satır öğesi farkıdır ve ileri vadenin en büyük tek belirleyicisidir.

Daha az eşzamanlı program çalıştırırlar. Medyan liderin kurumsal ölçekte 3 aktif dijital programı vardır; ortalama geriden gelen ise 9'dur. Liderler, daha küçük portföye rağmen yılda daha fazla dönüşüm sağlıyor.

Teknik borcu bilinçli olarak emekliye ayırıyorlar. Lider BT işletme bütçesinin %17'si eski sistemlerin kasıtlı olarak hizmet dışı bırakılmasına tahsis ediliyor. Geride kalan rakam %4'ün altındadır. Eski sistemleri taşımanın bileşik maliyeti, geride kalanlar üzerindeki sessiz sürüklenmedir.

Satın almak yerine içsel yetenekler geliştirirler. Liderler, dijital yetenekler için 60/40 içeriden dışarıya doğru bir karışım yürütüyor; geride kalanlar kabaca 25/75 oranında koşuyor. Dışarıdan uygulamaya olan bağımlılık, döngü süresinde ve danışmanlar ayrıldıktan sonra sistemlerin bakımının yapılamamasında kendini gösteriyor.

5. Gelecek iki yıl için bir uygulama rehberi

Başarısız bir dijital strateji üzerinde oturan orta ölçekli bir CEO veya yönetim kurulu için, yığına daha fazla yazılım eklemeden önce dikkate alınması gereken dört hamle.

1. Harcama kompozisyonunu denetleyin. Uygulama harcaması toplam dijital harcamanın %40'ından fazlaysa tahsis yanlıştır. Teşhis basittir; Aşağıdaki siyasi konuşma işin zor kısmıdır.

2. Masaya bir CDO koyun. Mevcut dijital liderin operasyon komitesinde yer almaması durumunda yapısal sorun her türlü girişimi boşa çıkaracaktır. Stratejiyi belirlemeden önce masadaki koltuğu düzeltin.

3. Portföyü kısaltın. Önemli olan üç dönüşümü seçin. Gerisini öldürün ya da önceliklerini kaldırın. Kısaltılmış portföy her zaman uzun olandan daha hızlı hareket edecektir.

4. Dahili kapasiteyi geliştirin. Dijital bütçenizin yarısından fazlasını harici uygulamaya harcıyorsanız dönüşümü satın almak yerine kiralıyorsunuz demektir. Oranı 18-24 ay boyunca tersine çevirin.