Yapay zekâ öncelikli bir finans fonksiyonu nasıl çalışır?

Birlikte çalıştığımız CFO'lar da aynı gidişatı anlatıyor. İki ya da üç yıllık bir yatırımın ardından, finans fonksiyonu temelde farklı bir iş yapıyor; brifing değiştiği için değil, alt katmanları insanlardan tamamen uzaklaştığı için. Sorun artık otomasyonun yapılıp yapılmayacağı değil; otomasyonun diğer tarafında işlevin nasıl göründüğü ve geçişin nasıl yönetileceğidir. Bu yolculuğu planlayan müşterilerimiz için şu anda çizdiğimiz resim aşağıdadır.

Yapay zekaya öncelik veren bir finans fonksiyonu gerçekte ne yapar?

Üç somut şey. Birincisi, bir kişinin zamanını alan her rutin raporlama görevi otomatik olarak gerçekleşir; haftalık iş incelemesi, aylık kapanış, sapma yorumu, nakit pozisyonu güncellemesi. İnsan emeği artık raporu üretmiyor; sistemin ürettiğini gözden geçiriyor ve yanlış göründüğü yerde ona meydan okuyor.

İkincisi, her tahmin döngüsü yapay zekayla zenginleştirilir. Temel tahmin model tarafından üretilir; Planlama ekibinin görevi modelin neyi gözden kaçırdığını belirlemek ve ayarlamaktır. Takımlar sayılar hakkında tartışmaktan varsayımlar hakkında tartışmaya geçerler; stratejik konuşmanın gerçekte yaşandığı yer burasıdır.

Üçüncüsü ve CFO'ları en çok şaşırtan şey, ortaya çıkan ekibin başlangıçtaki ekibin kabaca yarısı büyüklüğünde ve iki katı kadar kıdemli olmasıdır. Orta düzey analist katmanı büyük ölçüde otomatikleştirilmiştir. Kıdemli finans ortakları, eski fonksiyonun hiçbir zaman yeterli bant genişliğine sahip olmadığı ortaklık çalışmalarını yürütüyorlar.

Takım geçişi işin zor kısmı

Bu bölümü atlamak cazip geliyor. Gördüğümüz takımlar bu geçişte başarılı olamadı. Dürüst tablo: Tipik bir programda, personel sayısındaki azalmanın yaklaşık üçte biri gönülsüzdür. Geriye kalan üçte ikisi, firmanın yenilemediği doğal yıpranmaların yanı sıra, becerilerin değerli kaldığı işin diğer bölümlerine yapılan dahili hareketlerden oluşuyor.

İnsanlar bu geçişte işlerini kaybediyorlar. Büyük ölçüde kaçınılmazdır. İstemsiz gruba nasıl davrandığınız, programla ilgili en önemli şeydir ve çoğu firmanın yanlış yaptığı kısımdır.

İstemeden ayrılan grup, sektör normlarından daha fazla ilgiyi hak ediyor. Hayran olduğumuz firmalar cömert kıdem tazminatı, uzun ihbar süresi ve şirket içi yerleştirme desteğine harcama yapıyor ve ilk günden itibaren iş senaryosunda geçişi bu maliyet çizgisine göre tasarlıyorlar. Birinci yılda daha pahalıdır. İkinci ve üçüncü yıllarda çok daha ucuz çünkü ekibin geri kalanı liderliğe güvenmeye devam ediyor.

Ne inşa edilmeli, ne satın alınmalı

Temelleri satın alın. ERP modernizasyonu, veri platformu, iş zekası katmanı; bunlar artık birer meta ve bunları inşa etmeye çalışan firmalar, harcamamaları gereken paraları harcıyorlar. Farklılık orada yaşamıyor.

İki şey inşa edin. Birincisi, işlemleri sahtekarlık, politika ihlalleri ve olağandışı günlük girişlerine karşı gerçek zamanlı olarak izleyen bir mali kontrol yapay zekası. Kullanıma hazır ürünler gelişiyor ancak yine de dikkatli bir şirket içi yapının sizin özel kontrol çerçevenize göre neler yapabileceğini takip ediyor. İkincisi, finans ekibi için dahili bir yardımcı pilot; veri platformunun üzerine inşa edilmiş, uygun izinler altında dahili mali verilere erişime sahip, böylece finans sektöründeki herkes sade bir dille sorular sorabilir ve bağlantılı kaynak verilerle yanıtlar alabilir. Kullanıyoruz Development AI taahhütlerimizin temelini oluşturan motor olarak; müşteri verilerine entegrasyon her seferinde özel olarak yapılır.

Ne işe yaramıyor

İki model sürekli olarak başarısız oluyor. Birincisi, birleşme ve satın alma çalışmalarını tamamen otomatikleştirmeye çalışmak. Teknoloji yeteneklidir ancak yanlış bir yanıtın hukuki ve itibar açısından riskleri çok yüksektir ve doğru mimari, yapay zekayı insan liderliğindeki bir sürecin girdilerinden biri olarak kullanır; bunun tersi geçerli değildir. Takımların geri dönmeden önce bu düzenlemeyi tersine çevirmeye çalışarak bir yıl harcadıklarını gördük.

İkincisi, döngüde bir insan olmadan kredi kararları üreten, müşteriye dönük yapay zekadır. Doğruluk, insan liderliğindeki temel çizgiden daha yüksek olabilir, ancak düzenleyici sorular çoğu pazarda henüz yanıtlanamaz ve denetçiler geri adım atar. Pragmatik tasarım, döngüdeki insan mimarisiyle birlikte gelir; tam otomatik versiyon, düzenleyici çerçevenin olgunlaşmasını bekler.

CFO'nun bundan sonra ne yapacağı

Rutin işler otomatikleştirildiğinde, CFO'nun rolü kabaca eşit ölçülerde üç şeye göre yeniden ağırlıklandırılır. Fonksiyonun eskiden sahip olduğundan çok daha iyi bilgilere sahip sermaye tahsisi; daha hızlı veri, daha ayrıntılı, daha güvenilir. Yönetişim - model risk yönetimi, denetim ve güvence çalışması - daha az değil, daha önemli hale geliyor. Ve eski finans fonksiyonunun asla zaman bulamadığı bir düzeyde iş ortaklığı yapmak. Kıdemli ekip bant genişliğine sahip olduğunda, operasyon toplantılarına katılarak liderlerin daha iyi kararlar almasına yardımcı olabilirler. Bu, rolün yeni şeklinin en ödüllendirici kısmı ve çoğu CFO'nun eksik yatırım yaptığı kısım.

Bu alandaki çalışmayı planlıyorsanız ve tasarım üzerinde ikinci bir çift göz istiyorsanız, bizimle konuş.